Het Nederlands Consulaat in Rio (een relatief klein maar dynamisch team) had in het dagdagelijkse werk last van de consequenties van de pandemie. Teamleden en buitenwereld raakten met elkaar uit connectie.

Waarom belden ze?
Veel werk wordt (cultuurgebonden) verricht in het ‘openbare leven’, daar waar businesspartners en de ambassade elkaar informeel ontmoeten. Daar worden nieuwe ideeën voorgelegd, worden mogelijke samenwerkingspartners aan elkaar voorgesteld en daar start het (zakelijk) vertrouwen om projectgebonden met elkaar samen te gaan werken. In huidige Covid tijd, is daar, ook in Brazilië geen mogelijkheid toe, waardoor veel werk stil komt te liggen. Daarnaast dreigen bestaande relaties hun connectie te verliezen, omdat er in veel gevallen (nog) geen (online) alternatief gevonden is. Daarnaast speelden de volgende zaken op organisatie- en teamniveau:

• team kan wel aandacht en opfrissing gebruiken
• sociale samenhang is minder nu we offline werken
• kunnen we niet gezamenlijk aan iets werken; los van functies en van rollen

Uiteindelijk kwamen ze met de volgende vraag:
How to effectively adjust our Business Development Plan taking into account the (post-)covid scenario?

Wat hebben we gedaan?
Een organisatiesprint, maar dan anders; 3 x 3 uur.
We hebben in één week drie sessies online gedaan; op maandag woensdag en vrijdag. De dagen ertussenin waren voor onderzoek en voorleggen van prototype.

Een kort overzicht van het programma:
Dag 1:
We zijn bezig geweest met de vraag achter de vraag, waarbij we verschillende technieken hebben gebruikt. Van hieruit is een voorlopige probleemdefinitie ontstaan met een daarbij behorende HKJ-vraag. Aansluitend hebben we een brainstorm gedaan over de verschillende ideeën die er al leefden. Om te komen tot een wat ‘losser brein’ zijn er een aantal creativiteitsoefeningen gedaan. Deze ideeënfase eindigde met het kiezen van één idee per subgroep. Deze (twee) groepen maakten een hiervan een conceptposter en met deze al iets uitgewerktere vorm, gaan de deelnemers in de tussenliggende dag in gesprek met hun stakeholders: hoe kan jij met je eigen specifieke kennis en kunde dit idee nog beter maken.

Dag 2:
Zijn we gestart met het vastleggen en uitwisselen van alle nieuwe data die door de stakeholders zijn ingebracht. Aansluitend is er gesproken over: wat betekenen deze gegevens nu eigenlijk? En hoe kom je vanuit deze data tot een eerste prototype.
Nadat we met elkaar hebben gedeeld wat een prototype eigenlijk is, zijn de deelnemers weer in twee groepen aan het werk gegaan, zodat aan het eind van de bijeenkomst voor ieder idee een eerste prototype kan worden gepresenteerd.
We stellen met elkaar vast wat de parameters moeten zijn als je dit prototype voorlegt aan je stakeholder: welke antwoorden wil je eigenlijk hebben op welke vragen. Deze designtest zal gezamenlijk met de stakeholders worden ingevuld.

In de tussenliggende dag worden de prototypes en de daarbij behorende test aan stakeholders voorgelegd.

Dag 3:
We starten met het aan elkaar laten zien van de opmerkingen van de stakeholders en met het bespreken van hoe zij het hebben gevonden om al in zo’n vroeg mogelijk stadium mee te mogen ontwerpen over een ‘gezamenlijk’ product en daarmee op een andere manier te hebben samengewerkt.
In de beide subgroepen is vervolgens gewerkt aan het verbeteren van het prototype zodat deze aan het eind van de sessie kunnen worden getoond.
Aan de stakeholders is gevraagd een half uur in te loggen op deze sessie, zodat ook zij de verwerking van hun ideeën in het verbeterde prototype kunnen terugzien.

Deze sessie werd met de deelnemers voor aanvang voorbereid.

Wat is er bereikt?
Na vijf volle dagen onderzoek, brainstormen, kiezen, prototypes maken en testen, zijn er twee prototypes 2.0 voorgelegd aan de stakeholders.

Wat hebben zij ervan geleerd?
En buiten dat inhoudelijke werk leverde het naar hun eigen zeggen nog meer op dan verwacht/gehoopt. Genoemd werden de volgende zaken:
Het werken online zorgde voor energie, gezelligheid en verbinding.
De deelnemers waren actief, betrokken en gecommitteerd. Dit gold voor alle deelnemers, wat niet zomaar vanzelfsprekend is (door culturele verschillen en functieverschillen). De inbreng van alle rollen en functies waren zeer welkom.
Dat stakeholders blij zijn met de openheid en de vraag om mee te denken over wat echt nodig is en wat kan, zeer gewaardeerd wordt.

Wat hebben wij ervan geleerd?
Dat de structuur van het programma goed en bruikbaar is. Het op meerdere momenten per week een push te geven aan het geheel, maakt dat saamhorigheid en de wens iets op te leveren vergroot wordt.
Dat het duidelijk maken waarom je doet wat je doet, en in welk opzicht dan anders is als in andere programma’s, zorgt voor helderheid en relatieve rust tijdens het programma. Je neemt de deelnemers bij voortduring aan de hand mee.
Dat het goed is geweest om in de voorbereiding ruim tijd en aandacht te besteden aan wat wordt er van wie verwacht op welk moment.
Dat het ingewikkeld blijft om niet te hechten aan het eerste idee/prototype wat er ligt.
Dat in de voorbereiding ook gesproken moet worden over: en dan is het klaar, en dan?
Dat er nog meer gebruik kan worden gemaakt van creatieve doe-vormen.

Bovendien weten we nu dat een OrganisatieSprint op drie niveaus resultaat oplevert:

• Het inhoudelijke vraagstuk wordt beantwoord.
• De organisatie komt in beweging.
• Individuele sprint teamleden leren veel.